이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
Lean이나 Six Sigma를 프로젝트에 직접 적용한 경험은 없지만, DMAIC 방법론의 구조와 낭비 제거 사고 방식에 대해서는 수업을 통해 공부했습니다. 프로젝트에서 개선 기회를 찾을 때 현재 상태의 데이터를 먼저 측정하고 베이스라인을 설정하는 것(Measure 단계)이 감에 의존한 개선보다 설득력 있는 변화를 만드는 방법이라는 걸 배웠습니다.
가치 흐름 지도(Value Stream Mapping)를 활용하면 어느 단계에서 낭비가 집중되는지 한눈에 파악할 수 있고, 개선 우선순위 결정에 도움이 됩니다. Lean은 도구보다 사고 방식이라는 점에서, 반복 낭비나 대기 낭비를 발견하면 자동으로 개선 기회로 보는 습관이 핵심이라고 봅니다. 이 방법론을 실제 공정에서 적용해보는 기회를 만들고 싶습니다.
Lean 방법론을 공부하면서 이론과 실행 사이에 어떤 차이가 있는지를 경험했습니다. 팀 프로젝트에서 낭비 제거를 목표로 가치 흐름 지도(VSM)를 그려봤는데, 실제 작업 시간과 대기 시간을 측정해보니 예상보다 대기 비율이 훨씬 높았습니다. 측정 전까지는 어디가 문제인지 감으로만 알고 있었는데, 데이터를 보고 나서야 개선 우선순위가 명확해졌습니다. VSM이 도구로서 유효한 이유는 현재 상태를 가시화해 공통된 문제 인식을 팀 전체에 만드는 것이었습니다. 방법론을 배우는 것과 실제 데이터에 적용해보는 것은 완전히 다른 이해라는 걸 그 경험에서 알게 됐습니다. 이후 어떤 개선 논의를 할 때도 현재 상태 데이터를 먼저 확인하는 것을 첫 단계로 삼습니다.
Lean 적용 경험에서 혼자 분석한 결과를 팀과 합의하는 과정이 더 중요했습니다. VSM을 그린 뒤 개선안을 제안했더니 팀원들은 대기 시간이 그렇게 큰 문제인지 공감하지 못했습니다. 측정 데이터를 시각화해서 공유했더니 같은 숫자를 보고 나서야 우선순위에 동의하는 흐름이 생겼습니다. 개선 계획은 분석자 혼자 결정하면 실행에서 저항이 생기고, 데이터를 함께 보는 자리를 먼저 만드는 것이 합의의 출발점이라는 것을 배웠습니다. Lean은 분석 도구이기 전에 팀이 같은 문제를 보게 하는 커뮤니케이션 도구라는 걸 이해했습니다. 분석 결과를 설득력 있게 전달하려면 데이터를 보여주기 전에 왜 그것을 봐야 하는지를 먼저 설명하는 것이 효과적입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 설비기술 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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