이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
데이터 분석 수업에서 KPI 대시보드 설계 과제를 받았을 때, 처음에는 측정 가능한 지표를 최대한 많이 넣었습니다. 완성된 대시보드를 봤더니 지표가 20개를 넘어 어떤 수치가 중요한지 파악하기 어려웠습니다. 교수님의 피드백은 '각 지표가 어떤 의사결정을 지원하는가'를 먼저 물어보라는 것이었습니다. 그 뒤로는 의사결정 목록을 먼저 정하고 각 결정에 필요한 지표만 포함시킵니다. 지표는 목표 대비 현황, 추세, 이상값 여부를 한눈에 볼 수 있게 배치합니다. 개선 후 대시보드는 지표 7개로 줄었는데 관리자가 더 빠르게 판단한다는 피드백을 받았습니다. 지금도 대시보드는 지표 수보다 연결된 의사결정이 먼저입니다.
KPI 대시보드에서 본인 사례로 닫은 건 과제 발표 후 교수님 피드백이 지표 과잉이라는 것이었던 경험이었습니다. 반도체 공정 관련 수업에서 공정 성능 대시보드를 만들 때 MTBF, 수율, OEE, 불량률, 가동률을 모두 포함했습니다.
피드백은 '이 대시보드를 보는 사람이 무엇을 결정할 때 쓰는가'가 먼저 정의되어야 한다는 것이었습니다. 같은 지표라도 공정 엔지니어와 생산 관리자가 보는 목적이 다르다는 점을 그때 처음 의식했습니다.
이후 다시 설계할 때는 이 대시보드를 통해 어떤 결정이 내려지는가를 먼저 쓰고, 그 결정에 필요한 지표만 남기는 방식으로 바꿨습니다. 지표 수가 줄었는데 정보 밀도는 더 높아졌다는 결이 남아 있습니다.
KPI 대시보드에서 관리 결을 의식하게 된 건 지표가 있어도 어떤 조건에서 어떻게 대응하는지가 없으면 대시보드가 보고용으로만 남는다는 걸 배운 이후였습니다.
수업 과제에서 OEE가 낮을 때 어떤 조치를 취해야 하는지를 같이 정의해야 한다는 피드백을 받았습니다. 가용성이 낮은지, 성능이 낮은지, 품질이 낮은지에 따라 대응이 달라지기 때문에 지표와 대응 조치가 연결되어야 관리 도구가 된다는 구조를 이해했습니다.
KPI 대시보드는 수치를 표시하는 게 목적이 아니라 이상 신호를 보고 무엇을 해야 하는지를 결정하게 해주는 것이 목적이라는 결이 남아 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 설비기술 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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