이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
LEAN 도구를 활용한 문제 해결 경험은 수업에서 제조 공정 개선 케이스 스터디를 분석한 것이 가장 가깝습니다. 가치 흐름 지도(VSM) 작성을 통해 전체 공정에서 부가가치를 만들지 않는 낭비 구간을 시각화했습니다.
케이스에서 5S 적용으로 작업 공간 정리 후 공구 찾는 시간이 크게 줄었습니다. 단순한 정리처럼 보이지만 실제 작업 중단 빈도와 오류율이 함께 낮아진다는 것을 데이터로 확인했습니다.
LEAN의 핵심은 문제를 해결하기 전에 낭비를 정확히 보는 것입니다. 7가지 낭비 유형을 현장에 대입하면서 어느 부분이 실질적인 손실인지를 구분하는 것이 개선의 출발점이 됩니다. 데이터가 뒷받침된 개선이 지속되고, 그 수치가 설득력을 만듭니다.
LEAN 도구로 문제를 해결한 또 다른 사례는, 수업 케이스 스터디에서 5Why로 반복 불량의 근본 원인을 좁힌 일입니다. 표면 증상만 막으면 같은 불량이 또 나서, 왜를 거듭 물어 구조적 원인까지 내려가야 했기 때문입니다. 그래서 제가 직접 한 건, 불량 발생을 두고 왜를 다섯 번 거슬러 올라가 설비 설정이 아니라 그 앞단의 점검 누락이 원인이라는 데까지 좁힌 일입니다. 맥락으로는 어느 공정의 어떤 불량인지를 먼저 한정하고 시작했습니다. 측정으로는 케이스 데이터에서 그 원인 제거 전후 불량률 차이로 효과를 확인했습니다. 다만 본인 행동과 한계를 짚습니다. 저는 수업 케이스를 분석한 수준이라, 실제 라인에서 5Why를 돌려 현장 변수를 직접 확인하거나 그 개선을 표준으로 고정해 재현시켜 본 경험은 없습니다. 케이스의 데이터로 결론을 검증한 것이라 실제 변동까지 겪어 보지는 못했습니다. 그래서 5Why로 원인을 좁힌 경험을 토대로, 그 문제 해결 역량을 더 키우려 합니다.
LEAN 도구를 쓸 때 제가 중요하게 보는 건, 문제를 풀기 전에 가치 흐름 지도로 낭비를 정확히 보는 일입니다. 어디가 손실인지 모른 채 손대면 부가가치 없는 구간을 못 잡아, 흐름을 시각화해 낭비를 먼저 드러내는 게 개선의 출발이기 때문입니다. 그래서 저는 수업 케이스에서 가치 흐름 지도를 그려 부가가치를 만들지 않는 구간을 시각화하고, 7가지 낭비 유형을 현장에 대입해 어느 부분이 실질 손실인지를 구분했습니다. 5S로 작업 공간을 정리하자 공구 찾는 시간뿐 아니라 작업 중단 빈도와 오류율도 함께 낮아지는 걸 데이터로 확인했습니다. 데이터가 뒷받침된 개선이 지속되고 그 수치가 설득력을 만든다고 봅니다. 다만 본인 행동과 한계를 짚습니다. 저는 케이스 스터디 분석 수준이라, 실제 라인에서 가치 흐름 지도를 그려 병목을 제거하거나 그 개선을 재현해 본 경험은 없습니다. 그래서 낭비를 시각화하는 시각을 토대로, 그 문제 해결 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 설비기술 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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