이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 때 반도체 장비실 5S 활동에 참여하면서 Lean 원칙을 처음 실무로 경험했습니다. 당시 공구와 소모품이 사용 빈도 없이 뒤섞여 있어 작업 전 탐색 시간이 평균 5분씩 걸리고 있었습니다. 팀원들과 함께 사용 빈도 기준으로 공구를 3구역으로 재배치하고, 표시 테이프와 라벨로 위치를 시각화했습니다. 2주 후 확인했을 때 탐색 시간이 1분 이내로 줄었다는 걸 직접 측정으로 확인했습니다. 정리가 단순히 청결 문제가 아니라 작업 흐름의 낭비를 줄이는 구조적 도구라는 걸 그때 알았습니다.
작은 5S 하나가 교대당 수십 분의 누적 손실을 막는다는 걸 숫자로 보고 나서, Lean 원칙을 과정이 아니라 결과로 이해하게 됐습니다. 이후 저는 현장 정보를 시각화하는 것을 공정 개선의 첫 단계로 생각합니다.
Lean·TPS·5S에서 제가 함께 의식하는 건, 5S로 현장을 정돈하는 데 그치지 않고 가치흐름도로 어디를 먼저 개선할지를 정량적으로 가르는 일입니다. 7대 낭비가 여러 군데 있어도 사이클타임과 재공품 흐름을 시각화해 보면, 어느 공정이 병목이고 어디 낭비가 큰지가 드러나기 때문입니다. 그래서 저는 5S를 토대로 깔되, 개선 우선순위는 가치흐름도로 사이클타임·재공·결함 지표를 비교해 영향 큰 곳부터 잡아야 한다고 봅니다. 5S는 청소가 아니라 표준화의 기반이고, 그 위에 카이젠이나 간판이 지속된다고 이해합니다. 다만 본인 사례와 한계를 짚습니다. 저는 인턴 때 5S 활동에 참여한 수준이라, 실제로 가치흐름도를 그려 사이클타임을 분석하거나 표준 작업으로 개선 효과를 고정해 본 경험은 없습니다. 5S와 가치흐름도, 표준 작업의 차이를 개념으로 가르는 단계입니다. 그래서 가치흐름도로 우선순위를 가르는 시각을 토대로, 그 개선 역량을 더 키우려 합니다.
Lean을 실무로 경험한 건, 인턴 때 반도체 장비실 5S 활동에 참여한 일입니다. 공구와 소모품이 사용 빈도 없이 뒤섞여 작업 전 탐색에 평균 5분씩 걸렸는데, 정리가 청결 문제가 아니라 작업 흐름의 낭비를 줄이는 구조적 도구라는 걸 봤기 때문입니다. 그래서 저는 팀원들과 사용 빈도 기준으로 공구를 3구역으로 재배치하고 표시 테이프와 라벨로 위치를 시각화했고, 2주 후 탐색 시간이 1분 이내로 준 걸 직접 측정으로 확인했습니다. 작은 5S 하나가 교대당 수십 분의 누적 손실을 막는다는 걸 숫자로 보고 나서 Lean을 결과로 이해하게 됐습니다. 다만 지속과 한계를 짚습니다. 그때 아쉬웠던 건 재배치 기준을 라벨과 사진으로 표준화해 두지 않으면 시간이 지나며 다시 흐트러진다는 점이었는데, 표준화와 주기 점검까지 가야 효과가 고정된다는 걸 배웠습니다. 또 저는 참여 수준이라, 그 표준을 설계해 정착시킨 경험은 없습니다. 그래서 5S 효과를 본 경험을 토대로, 그 개선 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 공정기술 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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