이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학교 캡스톤 팀 프로젝트에서 제품 결함률 KPI를 팀 목표로 설정했고, 중간 점검에서 목표 대비 두 배 이상의 격차가 나타났습니다. 단순히 더 열심히 하는 방향으로 접근하지 않고, 어느 단계에서 결함이 집중되는지를 먼저 데이터로 확인하는 것부터 시작했습니다.
단계별 불량 발생률을 집계한 결과 조립 3단계에서 전체 결함의 70%가 발생하고 있었습니다. 이 단계의 절차를 재검토해 지그 고정 방식과 검사 순서를 수정했더니, 이후 결함률이 목표 수준으로 회복됐습니다. 원인을 특정한 덕분에 다른 단계를 건드리지 않고 해결됐습니다.
KPI 격차를 평가할 때 배운 것은 숫자 자체보다 어디서 발생하는지가 더 중요하다는 점입니다. 분포 데이터가 없으면 대책이 분산되고 실질적인 개선 효과가 낮아집니다. 격차는 숫자가 아니라 원인을 좁히는 출발점이고, 개선 계획은 원인이 특정된 이후에 세워야 실행력이 생깁니다.
KPI 격차를 발견한 뒤 개선 계획을 어떻게 세웠는지가 핵심이었습니다. 조립 3단계에서 결함의 70%가 나온다는 걸 확인한 뒤, 무엇을 먼저 바꿀지를 팀이 함께 결정하는 자리를 만들었습니다. 단기 수정(지그 고정 방식 변경)과 중기 개선(검사 순서 재설계)을 구분해서 일정과 함께 제시했더니 팀이 단계적으로 받아들이기 쉬웠습니다. 개선 계획은 한 번에 모든 것을 바꾸려 하면 실행 저항이 생기고, 빠른 성과가 나오는 것을 먼저 실행해 신뢰를 쌓는 것이 이후 더 큰 변화를 이끄는 방법이라는 것을 배웠습니다. 단기·중기를 나누는 것은 계획이 현실적임을 팀에 보여주는 방식이기도 하다는 것을 이해했습니다.
모든 것을 한꺼번에 바꾸자는 계획은 실행 의지가 강해 보여도 팀의 수용력을 넘기기 쉽습니다.
KPI 격차 분석에서 숫자를 보기 전에 이미 가설이 있었는지가 중요했습니다. 처음에 '조립 단계가 문제일 것'이라는 막연한 가설만 있었는데, 단계별 불량률을 집계해보고 나서야 가설이 맞았는지 틀렸는지를 알 수 있었습니다. 실제로는 조립 3단계로 원인이 집중됐는데, 이게 처음 예상한 조립 1단계가 아니라 3단계였다는 점에서 데이터가 가설을 보정했습니다. KPI 분석에서 가설을 먼저 세우는 것이 데이터를 보는 방향을 잡아주고, 데이터는 그 가설을 맞거나 틀리거나 수정하는 방향으로 사용해야 한다는 것을 이해했습니다. 가설 없이 데이터를 보면 어디에 집중해야 하는지 판단이 어렵고 분석이 흩어진다는 것도 배웠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 공정기술 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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