이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 때 공정팀과 설비팀에 동시에 요청을 보내야 할 때, 같은 내용을 두 팀에 동일하게 보냈다가 각자 다르게 해석하는 일이 생겼습니다. 그 경험 이후로 저는 부서마다 중요하게 보는 기준이 다르다는 걸 먼저 파악하는 습관이 생겼습니다. 공정팀에게는 파라미터 영향도 중심으로, 설비팀에게는 작업 일정과 소요 시간 중심으로 내용을 재구성해서 보냈습니다. 같은 요청이라도 받는 팀의 언어로 번역하면 응답 속도가 달라졌습니다.
소통의 효율은 내가 아니라 상대 기준으로 맞추는 데서 온다는 걸 그때 배웠습니다. 이후 저는 메일 초안을 쓴 뒤 받는 팀 입장에서 한 번 더 읽어보는 루틴이 생겼습니다. 기대 산출물과 기한을 항상 명시하는 습관도 그때 만들었습니다.
다른 부서와 소통에서 원칙으로 자리 잡은 건 '결론 먼저, 맥락 나중' 구조였습니다. 공정팀에 분석 결과를 보고할 때 처음에는 분석 과정을 순서대로 설명했는데, 바쁜 상황에서는 핵심이 전달되기 전에 집중이 떨어지는 경우가 있었습니다.
이후에는 '결과가 무엇인지'를 먼저 말하고, 필요한 경우에만 '어떻게 나왔는지'를 추가하는 방식으로 바꿨습니다. 같은 내용이어도 구조가 달라지면 상대가 받아들이는 방식이 달라진다는 걸 경험했습니다.
이 원칙은 상대 부서가 전문 용어가 다르거나 배경이 다를 때 더 효과적이었습니다. 상대가 무엇을 먼저 알아야 하는가를 기준으로 커뮤니케이션 순서를 정하는 것이 부서 간 소통에서 작동하는 방식이라는 결이 남아 있습니다.
다른 부서와 협업에서 충돌을 의식하게 된 건 두 부서의 우선순위가 다를 때 소통이 충돌로 이어질 수 있다는 걸 목격한 경험이었습니다. 인턴 때 공정 개선팀이 테스트 일정 변경을 요청했는데, 생산팀은 출하 일정을 우선으로 하고 있어서 변경이 어렵다는 입장이었습니다.
양쪽이 각자의 목표 기준으로 옳은 판단을 하고 있었지만 전체 관점에서는 충돌이었습니다. 이 경우 해결은 두 팀이 공통으로 의식하는 목표를 기준으로 우선순위를 재정렬하는 것이었습니다.
부서 간 충돌은 한 팀이 틀린 게 아니라 각 팀이 보는 목표가 다를 때 생긴다는 결이 그 경험에서 생겼습니다. 충돌 상황에서 각 팀의 목표를 먼저 확인하는 것이 해결의 출발점이라는 관점이 남아 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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