이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
프로세스 통합 관련 팀 프로젝트에서 단계별 담당이 불명확해 두 팀이 같은 작업을 중복으로 진행한 경우가 있었습니다. 2주치 작업이 겹쳐서 한 팀의 노력이 낭비됐고 일정도 일주일 밀렸습니다. 그 이후로는 협업 초반에 각 팀이 담당하는 입력과 출력을 명시적으로 합의하고 문서로 남깁니다. 입력·출력이 정의되면 서로 무엇을 기다려야 하는지가 명확해져 중복이 줄어듭니다. 이후 프로젝트에서는 매주 15분 동기화 미팅을 넣었더니 병목이 한 주 안에 식별됐습니다. 역할 정의 없이 시작한 팀은 나중에 합의 비용이 더 크다는 걸 직접 겪은 뒤로 이 순서를 지킵니다. 지금도 통합 협업은 역할 경계 합의를 프로젝트 시작 첫날에 끝냅니다.
프로세스 통합 팀과의 협업에서 제가 직접 한 건, 협업 초반에 각 팀이 담당하는 입력과 출력을 명시적으로 합의해 문서로 남긴 일입니다. 한 팀 프로젝트에서 단계별 담당이 불명확해 두 팀이 같은 작업을 중복으로 진행했고, 2주치 작업이 겹쳐 한 팀의 노력이 낭비되고 일정도 일주일 밀렸기 때문입니다. 그래서 저는 그 뒤로 각 팀의 입력·출력을 정의해 문서로 남깁니다. 무엇을 누구에게서 받아 무엇을 넘기는지가 명확해지면 서로 무엇을 기다려야 하는지가 분명해져 중복이 줄기 때문입니다. 측정으로는 이후 프로젝트에서 매주 15분 동기화를 넣으니 병목이 한 주 안에 식별됐습니다. 다만 양보와 한계를 짚습니다. 입력·출력 경계를 정할 때 제가 맡고 싶던 부분을 다른 팀에 넘겨 양보한 적이 있고, 저는 학생 프로젝트 수준이라 실제 공정 통합 팀처럼 이해관계가 큰 경계를 조율해 본 경험은 없습니다. 그래서 입력·출력을 합의한 경험을 토대로, 그 협업 역량을 더 키우려 합니다.
프로세스 통합 협업에서 제가 원칙으로 두는 건, 역할 경계 합의를 프로젝트 시작 첫날에 끝내는 일입니다. 역할 정의 없이 시작한 팀은 나중에 합의 비용이 더 크다는 걸 직접 겪었기 때문입니다. 두 팀이 담당을 모른 채 같은 작업을 중복해 2주를 날린 경험에서, 경계를 늦게 정할수록 손실이 커진다는 걸 배웠습니다. 그래서 저는 통합 협업에선 누가 무엇의 입력과 출력을 맡는지를 첫날에 합의하고, 매주 짧은 동기화로 진행을 맞춰 병목을 일찍 드러냅니다. 입력·출력이 정의되면 서로 무엇을 기다리는지가 명확해 중복이 줄어듭니다. 다만 양보와 한계를 짚습니다. 첫날 합의에서 모든 경계를 다 정하긴 어려워, 진행 중 드러나는 회색지대는 그때그때 다시 합의해야 했고 제 기준을 양보한 부분도 있었습니다. 또 저는 학생 프로젝트 수준이라, 실제 공정 통합처럼 팀이 많고 이해가 얽힌 협업의 경계 조율은 겪어 보지 못했습니다. 그래서 역할 경계를 첫날 합의하는 시각을 토대로, 그 협업 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 평가·분석 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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