이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀의 성과를 높이기 위해 직접 했던 것은 스터디 리더로서 구성원마다 다른 수준에서 시작하는 문제를 어떻게 맞출지 고민한 것이었습니다. 누군가는 이미 알고 있고, 누군가는 처음인 내용을 같은 방식으로 진행하면 둘 다 맞지 않기 때문입니다.
데이터 분석 스터디를 5명과 진행했는데 수준 차이가 컸습니다. 처음 두 주 동안은 매주 세션 전에 짧은 체크인을 통해 어느 부분이 잘 안 되었는지를 확인하고, 다음 세션에서 그 부분부터 시작했습니다. 빠른 팀원은 추가 자료를 스스로 챙겼고, 느린 팀원은 제가 1:1로 30분씩 따로 보충했습니다. 실패는 초반에 전체가 같은 속도로 가야 한다고 생각하여 빠른 팀원이 지루해한 것이었습니다.
팀 성과는 가장 느린 사람을 끌어올리면서 빠른 사람이 이탈하지 않도록 하는 균형이 핵심이라는 것을 그 경험에서 배웠습니다.
팀 성과를 높이기 위해 가장 효과가 있었던 건 피드백을 주는 방식을 바꾼 것이었습니다. 좋은 피드백보다 나쁜 피드백이 더 영향을 크게 주더라고요.
팀 프로젝트에서 팀장 역할을 맡았을 때 초반에는 코드 리뷰에서 문제점을 바로 지적하는 방식을 썼는데, 팀원 한 명이 PR을 올리는 걸 꺼리기 시작했어요. 이후 방식을 바꿔서 '이 부분이 이 상황에서 어떻게 작동하는지 같이 보자'는 식으로 질문 형태로 접근했더니 분위기가 달라졌습니다. 같은 팀원이 이후에는 먼저 리뷰를 요청하는 경우도 생겼어요. 실패는 방식을 바꾸기 전에 팀원이 불편해한다는 걸 한 달이 지나서야 알아챈 것이었는데, 초반에 한 번 소감을 물어봤다면 빨리 알 수 있었을 거예요.
팀 성과는 결국 팀원이 편하게 일할 수 있는 환경을 만드는 데서 나온다는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
팀원의 역량을 높이는 방법으로 설명보다 같이 만들어보는 방식이 더 빠른 경우가 있다는 걸 경험했습니다. 듣는 것보다 같이 하면서 막히는 지점을 실시간으로 해결하는 게 더 남거든요.
팀 프로젝트에서 데이터 전처리 부분을 혼자 못 하는 팀원이 있었는데, 제가 방법을 설명해줬을 때는 그다음 날도 다시 물어보는 패턴이 반복됐습니다. 그래서 한 번을 같이 앉아서 내가 하는 걸 보면서 따라 해보는 30분 세션을 진행했더니, 그 이후로는 혼자 처리하기 시작했어요. 실패는 처음에 설명 방식이 효과가 없다는 걸 알았는데도 방식을 바꾸는 데 2주가 걸린 것이었습니다.
역량을 높이는 데 가장 좋은 방법은 사람마다 다릅니다. 설명이 잘 안 되면 함께 해보는 방식을 먼저 시도해보는 게 유효합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 토스 MLOps 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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