이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴으로 있던 회사에서 우리 팀이 세운 분기 목표와 사업본부가 발표한 전략 방향이 미묘하게 달라 보이는 순간을 경험했습니다. 저는 팀장님께 두 방향이 다른 것 같은데 확인해도 될지 여쭸고, 팀장님이 본부 발표 자료와 팀 기획서를 나란히 놓고 차이를 정리해오라고 하셨습니다. 작성해보니 방향이 완전히 다른 게 아니라 용어가 달라서 달라 보이는 것임을 알았습니다. 그 정리본이 팀 회의에서 공유됐고, 팀원들 사이에서 해석 차이를 줄이는 데 도움이 됐습니다. 당시 제가 겁 없이 팀장님께 질문한 게 맞았다고 생각하고, 전략 정합성은 먼저 비교 문서를 만들어서 눈에 보이게 하는 것에서 시작한다고 생각하게 됐습니다.
학교 경영전략 수업 팀 과제에서 가상 기업의 사업부 전략과 본사 전략의 정합성을 분석하는 과제가 있었습니다. 저는 두 전략이 같은 `KPI`를 공유하는지를 기준으로 봤는데, 같은 지표를 다른 이름으로 부르는 경우가 3건 있었습니다. 그걸 매핑표로 만들어 보고서에 넣었더니 교수님이 정합성 분석을 실용적으로 풀었다고 하셨습니다. 반면 팀원 한 명이 문서 분위기만 보고 비슷해 보인다고 했는데, 정성 판단은 놓치는 게 많다는 걸 같이 확인했습니다. 저는 이후에도 두 전략의 정합성을 볼 때 지표 수준에서 연결이 되는지를 먼저 확인하고, 이름이 달라도 같은 수치를 쓰면 연결된 것으로 봅니다.
인턴 중에 팀 회고 미팅에 참석했는데, 우리가 한 달 동안 한 일과 팀이 처음 목표로 한 것 사이에 거리가 생긴 이유를 찾는 시간이 있었습니다. 저는 그 방식이 인상적이어서, 이후 개인 프로젝트에서도 2주마다 지금 하는 일과 처음 목표를 비교하는 메모를 남기기 시작했습니다. 한 번은 방향이 틀어진 걸 3주 후에야 알았는데, 그게 일찍 발견했다면 재작업이 덜했을 것이라는 아쉬움이 남았습니다. 그 이후로 주기적 점검 없이는 방향이 조용히 틀어진다는 걸 실감하게 됐습니다. 전략 정합성은 한 번 맞추고 끝이 아니라 주기적으로 확인해야 한다는 게 그때부터 제 생각이 됐습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 토스 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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