이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
직접적인 GA 경험은 없지만, 동아리 영업 팀에서 연속으로 거절당하면서 팀 분위기가 크게 가라앉은 경험이 있습니다. 그때 저는 성공 가능성이 높은 소규모 협력 한 건에 집중해서 먼저 성사시키자고 제안했습니다. 작은 것이라도 되는 경험이 생기면 분위기가 달라진다고 생각했기 때문입니다. 실제로 첫 성사 이후 팀원들이 '된다'는 감각을 찾으면서 이후 활동에 더 적극적으로 임하게 됐습니다. 접근 방식으로는 거절 가능성이 높은 큰 건보다 먼저 작게 성공하는 루트를 찾는 것이었고, 그게 조직 전체의 동기를 다시 올리는 데 효과적이었습니다. 결과 측면에서는 그 이후 3건을 더 성사시켰습니다.
어려운 상황에서 팀 분위기를 바꾸는 건 분석보다 작은 성공 경험 하나가 더 빠릅니다. 경험을 통해 배웠습니다. 앞으로도 이 방향으로 성장하겠습니다.
동아리 협찬 영업에서 비슷한 제안을 여러 곳에 보냈는데 응답이 거의 없는 상황이 3주 이상 지속됐습니다. 저는 그냥 더 보내는 게 아니라 원인을 먼저 찾아보기로 했습니다. 응답이 없는 이유를 가설로 몇 가지 적어보니, 제안 내용이 상대방 입장에서 매력적이지 않다는 게 가장 가능성 높은 원인이었습니다. 제안서 구조를 '우리가 원하는 것'에서 '상대방이 얻는 것'으로 바꿨더니 응답률이 달라졌습니다. 이 경험에서 배운 건 어려움이 반복될 때 더 많이 하는 게 답이 아니라, 방식이 틀렸는지를 먼저 확인해야 한다는 것입니다. 결과 측면에서는 수정된 방식으로 2주 안에 2건이 성사됐습니다.
같은 방식으로 더 열심히 하는 것보다 방식 자체를 바꾸는 게 훨씬 빠른 전환점이었습니다. 경험을 통해 배웠습니다. 앞으로도 이 방향으로 성장하겠습니다.
영업 팀 활동 중 모든 팀원이 같은 역할을 하다 보니 약한 부분이 그대로 드러나는 경우가 있었습니다. 저는 팀원들의 강점을 파악하고, 외향적인 팀원은 직접 연락을 맡고 꼼꼼한 팀원은 제안서 작성을 맡는 방식으로 역할을 나눴습니다. 각자 잘 하는 것에 집중하니 전체 품질이 올라갔습니다. 처음엔 역할을 바꾸는 게 불편하다는 반응도 있었는데, 첫 성과가 나오면서 그 방식이 자리를 잡았습니다. 어려움으로는 역할 분배 후 경계가 모호한 부분이 생겨서 중간에 조율이 필요했습니다. 이 경험에서 배운 건 어려운 상황에서 팀 전체가 더 열심히 하는 것보다 각자 강점을 활용하는 구조가 더 효율적이라는 것입니다.
역할 재배치가 어려움을 극복하는 가장 저비용 방법이었습니다. 경험을 통해 배웠습니다. 앞으로도 이 방향으로 성장하겠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 토스 금융·보험영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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