이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
보험 상품 판매 트렌드를 직접 바꿔본 실무는 아직 경험해보지 못했습니다. 보험 시장의 디지털 채널 전환·맞춤형 상품화 흐름은 업계 리포트와 기사로 공부한 수준입니다.
비슷한 결을 굳이 찾자면 학과 학생회 프로모션 활동이 있습니다. 교내 학생회 굿즈 판매가 3년째 같은 5종이었는데, 판매량이 30% 떨어져 있었습니다. 저는 재학생 80명 설문을 돌려 생활 동선에서 실제 쓰는 물건을 묻고, 상위 3종을 새로 발주했습니다.
결과적으로 3주 만에 작년 동기 대비 1.4배가 팔렸습니다. 처음에 옛 상품을 빼지 않고 새 상품만 얹어 진열이 혼잡했던 실패가 있었고, 그 일이 낡은 줄을 같이 끊어야 새 줄이 닿는다는 시각을 굳혔습니다.
판매 흐름을 바꾸려 할 때 제가 따르는 순서는 네 단계입니다.
첫째, 지금 판매되는 상품 분포. 상위 3종이 매출의 몇 %인가를 보면 집중도와 위험이 같이 보입니다. 둘째, 고객 30명 즉석 인터뷰. 왜 안 사는지가 왜 사는지보다 정보가 큽니다. 셋째, 경쟁사 동향. 같은 가격대 3사 신규 상품을 비교해 우리가 비운 칸을 잡습니다. 넷째, 작은 시범 운영 2주. 전 채널 동시 출시 대신 한 채널·2주로 좁혀 되돌릴 여유를 둡니다.
학생회 굿즈 사례에 이 흐름을 적용했고, 2주 시범 후 본 출시에서 1.4배 매출이 나왔습니다. 첫 시도에 전 매장 동시 출시로 갔다가 한 매장의 반응이 전체를 흔든 실패가 있었고, 그 일이 2주 시범 원칙을 굳혔습니다.
판매 트렌드를 바꾸는 일의 진짜 어려움은 고객 반응을 빠르게 듣는 자리를 만드는 것이라는 걸 학생회에서 봤습니다.
새 굿즈 3종을 시범 출시 첫 주에 저는 판매대 옆에 한 줄 메모지를 뒀습니다. 마음에 들면 별 하나, 아쉬우면 한 줄을 적게 했고, 3일 동안 메모 47장이 모였습니다. 그 중 24장이 가격이 비싸다는 의견이었고, 우리는 가격을 15% 낮추고 디자인을 한 종 교체했습니다.
그 뒤로 저는 판매 결과가 나오기 전에 고객 한 줄을 먼저 모으는 자리를 만듭니다. 첫 주에 메모지를 안 둬 2주 뒤 매출만 보고 원인을 추측한 실패가 있었고, 그 일이 결과보다 앞에 신호를 두는 자세를 굳혔습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 토스 금융·보험영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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