이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
외부 파트너와의 사업 제휴 전략을 기획할 때 파트너가 무엇을 얻고자 하는지를 먼저 파악하는 것이 협상의 출발점이었습니다. 우리 측의 필요를 충족하는 것도 중요하지만, 상대방에게도 의미 있는 제안이 되지 않으면 지속되지 않았습니다. 파트너의 핵심 관심사와 우리가 줄 수 있는 가치의 교집합을 찾는 것이 제휴 설계의 핵심이었습니다.
파트너십의 성격을 먼저 정의했는데, 단기 협업인지 장기 전략적 제휴인지에 따라 기대 수준과 계약 구조가 달랐습니다. 제휴 성과를 측정할 수 있는 지표를 사전에 합의하지 않으면, 나중에 각자의 성과 기여를 다르게 주장하는 상황이 생겼습니다. 제휴는 체결보다 운영 단계에서 관계를 유지하는 것이 더 어렵고 중요했습니다.
사업 제휴를 검토할 때 제가 감으로 정하지 않으려 한 건 상대를 분석할 근거를 먼저 모으는 일이었습니다. 파트너의 과거 제휴 사례와 실제 실행 이력을 보면, 말로 한 약속이 얼마나 지켜질지를 가늠할 수 있었습니다. 한 검토에서 상대가 내건 시너지 규모를 데이터로 다시 따져보니, 실제 겹치는 시장이 생각보다 좁았습니다. 그래서 추정이 아니라 확인 가능한 지표로 시너지를 다시 산정했습니다.
'좋아 보인다'는 인상만으로 제휴를 결정하면 운영 단계에서 무너졌습니다. 협상 전에 우리 쪽 최선의 대안을 분명히 해두는 것도, 근거 위에서 판단하기 위한 장치였습니다. 제휴는 분위기가 아니라 사실로 결정해야 했습니다.
사업 제휴에서 제가 늘 따진 건 단기 이익과 중장기 결속 사이의 거래입니다. 결속도를 높이면 시너지가 커지지만, 통제력을 나누는 만큼 관계가 틀어졌을 때의 위험도 같이 커졌습니다. 가벼운 협력으로 시작하면 빠르지만 깊은 가치를 만들기는 어려웠고, 합작이나 인수로 가면 돌이키기 어려운 부담이 따랐습니다. 그래서 얻으려는 가치의 크기에 맞춰 결속 수준을 고르는 것이 중요했습니다.
모든 제휴를 깊게 묶으려다 출구가 없어지는 경우를 경계했습니다. 계약에 이탈 조건을 미리 넣는 것도, 관계가 나빠질 때를 대비한 거래의 일부였습니다. 제휴는 시작보다 끝을 먼저 설계해야 했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 배달의민족(우아한형제들) 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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