이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
OKR을 직접 운영한 경험은 없지만, 수업에서 OKR 방법론을 배우고 팀 프로젝트에 적용해봤습니다. OKR에서 중요한 것은 Objective(목표)와 Key Result(핵심 결과) 사이의 인과 관계를 명확히 하는 것입니다. 좋은 KR은 측정 가능하고 목표 달성 여부를 직접 알려주는 지표여야 합니다. 팀 프로젝트에서 처음 OKR을 설정했을 때 KR이 활동 지표(output)로 채워지는 실수를 했습니다. "미팅 3회 진행"은 KR이 아니라 Task라는 점을 피드백에서 배웠습니다. 성과 측정에서는 주간 단위로 KR 진척률을 확인하고, 목표와 실제 사이의 갭이 커지면 계획이나 자원 배분을 조정하는 방식이 효과적입니다. OKR에서 핵심은 KR이 실제로 Objective를 달성했는지를 알려주는 지표여야 한다는 것이고, 그렇지 않으면 열심히 일하고도 목표를 못 달성하는 상황이 생깁니다.
OKR을 다루며 제가 가장 중요하게 본 것은 핵심 결과를 활동이 아니라 임팩트로 잡는 것입니다. 팀 프로젝트에서 처음 OKR을 세울 때, '미팅 3회 진행'처럼 활동을 핵심 결과로 채우는 실수를 했습니다. 그것은 할 일일 뿐, 목표를 달성했는지는 알려주지 않았습니다. 그래서 저는 '전환율 몇 % 상승'처럼 비즈니스 결과로 핵심 결과를 잡아야 OKR이 방향을 정렬하는 본래 역할을 한다는 것을 배웠습니다. 산출물을 채우면 열심히 일하고도 정작 목표는 못 이루는 일이 생깁니다. 또 핵심 결과가 너무 많아도 초점이 흐려져, 두세 개로 좁혔습니다. OKR의 핵심은 활동을 나열하는 것이 아니라, 목표 달성을 알려주는 임팩트 지표로 핵심 결과를 잡는 것이라고 생각합니다.
OKR을 관리하며 제가 중요하게 본 것은 주간 점검과 분기 회고를 함께 두는 것입니다. 목표를 세워두고 분기 끝에만 보면, 이미 늦어 손쓸 수 없습니다. 그래서 저는 주간 단위로 핵심 결과의 진척을 확인하고, 목표와 실제의 갭이 커지면 계획이나 자원 배분을 조정하는 방식을 썼습니다. 또 분기 말 회고에서는 단순히 몇 % 달성했는지 점수만 매기지 않고, 무엇을 배웠고 다음 사이클을 어떻게 다시 설계할지에 집중했습니다. 달성률에만 매달리면 도전적인 목표를 피하게 됩니다. OKR을 성과 평가 도구로만 쓰면 오히려 본래 목적을 잃습니다. OKR 관리는 점수를 매기는 것이 아니라, 진척을 자주 보고 회고에서 학습으로 잇는 것이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 버핏서울 부동산 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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