이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
단기와 중장기 사업전략을 수립할 때의 접근 방식은 시간 지평에 따라 목표와 방법론이 달라진다는 것을 전제로 합니다. 단기 전략에서는 현재 자원과 역량 안에서 즉각 실행 가능한 우선순위를 정합니다. 빠른 성과와 팀의 모멘텀 유지가 중요합니다. 중장기 전략에서는 시장 변화 시나리오와 필요 역량을 선제적으로 파악하는 것이 핵심입니다. 3~5년 후의 경쟁 환경을 상정하고, 지금 어떤 역량을 쌓아야 하는지를 역산합니다. 두 전략은 연결돼야 합니다.
단기 실행이 중장기 방향과 일치하는지를 주기적으로 점검하지 않으면 방향이 어긋납니다. 수업에서 전략 기획 프레임워크를 배우면서, 전략은 문서가 아니라 의사결정 기준이라는 것을 배웠습니다.
단기·중장기 사업전략 수립에서 본인 절차 결을 갖춘 자리가 있습니다. 전략 수립에서 중장기 방향을 먼저 정하고, 그것에서 역산(Backcast)해 단기 실행 계획을 도출하는 순서로 접근합니다. 중장기 방향이 정해지면 1년 단위 연간 실행 계획(AOP)으로 구체화하고, 각 분기 실행이 중장기 방향과 연결되는지를 OKR로 추적합니다.
수업에서 OKR 설계 과제를 할 때, 목표(Objective)가 중장기 방향과 연결되는지를 먼저 확인하고 핵심 결과(Key Results)는 분기 내 측정 가능하게 설계하는 방식이 중요하다는 것을 직접 확인했습니다. 전략 문서가 있어도 OKR로 연결되지 않으면 실행 단계에서 방향이 어긋나는 자리가 생깁니다.
본인 절차 결이 명확할 때, 전략이 문서에서 실행으로 이어지는 흐름이 생깁니다. 단기·중장기 전략 절차 결은 중장기 방향 설정 → 역산 AOP → OKR 연결 → 분기 검토의 순서로 방향과 실행을 연결하는 것이라는 것을 알고 있습니다.
단기·중장기 사업전략에서 측정 가능한 결과로 닫는 자리가 있습니다. 전략이 좋아도 측정 기준 없이는 성과를 확인하기 어려운 자리가 생깁니다. BSC(균형성과표) 관점에서 재무·고객·내부 프로세스·학습 4가지를 함께 보는 것이 단기 실적 압박에서 중장기 역량 투자를 놓치지 않는 구조를 만드는 방법입니다.
재무 지표만 보면 분기 실적 압박이 중장기 역량 구축(R&D, 인재 개발)을 잠식하는 단기주의 함정이 생기는 자리가 있습니다. 수업에서 전략 케이스를 분석할 때, 단기 매출 극대화로 중장기 브랜드 투자를 줄인 사례에서 3년 후 시장 점유율이 낮아진 패턴을 봤습니다.
측정 가능한 결과는 재무 수치만이 아니라 중장기 역량 지표(고객 만족, 직원 역량, 프로세스 개선)가 함께 추적될 때 전략이 균형 있게 실행됩니다. 단기·중장기 전략 측정 결과는 재무 지표뿐 아니라 BSC 4관점으로 중장기 역량 지표를 동시에 추적하는 것이라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 에어로케이항공 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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