이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
조직이 성장하면서 처음에는 잘 돌아가던 프로세스가 규모가 커지면 병목이나 혼선으로 나타나는 것이 보입니다. 초기에는 구두 소통으로 충분했던 것이 팀이 커지면 기록과 공유 체계 없이는 정보가 사라지기 시작합니다. 수업에서 조직 성장 단계 케이스를 분석했을 때, 프로세스는 지금 필요한 것보다 약간 앞서 준비하는 것이 성장 속도를 따라가는 방법이라는 것을 봤습니다. 프로세스 개선에서는 어디서 시간이 가장 많이 낭비되는지를 데이터로 파악하는 것이 출발점입니다.
전체를 한 번에 바꾸는 것보다 영향이 큰 병목 하나를 먼저 해결하는 것이 현실적입니다. 개선은 도입보다 사람들이 실제로 쓰게 만드는 것이 더 어렵습니다.
조직 프로세스 개선에서 도움을 받은 자리가 있습니다. 병목이 어디에 있는지를 파악하는 것이 개선의 시작이지만, 개선하는 사람 혼자 모든 부서의 병목을 파악하는 것이 어려운 자리가 있습니다. 팀 프로젝트에서 프로세스를 개선하려 할 때, 실제로 작업을 하는 팀원들에게 어느 자리에서 시간이 가장 많이 걸리는지를 먼저 물어보는 것이 가장 빠른 방법이었습니다.
현장에서 작업하는 사람이 병목을 더 잘 아는 경우가 있어서, 외부에서 분석만 하는 것과 내부 사람들의 관찰을 합치는 것이 효과적이었습니다. 또 개선안을 만드는 것보다 그 개선안을 실제로 사용하는 사람들이 공감하는 것이 더 중요한 자리가 있어서, 설계 과정에 현장 사람들을 포함하는 것이 도입 이후 수용도를 높이는 방법이었습니다.
도움을 요청하는 것이 현장 지식이 없는 자리를 채우는 방법이었습니다. 프로세스 개선에서 도움 받기는 겸손이 아니라 현장 지식을 빠르게 얻는 가장 효율적인 방법이라는 것을 알고 있습니다.
조직 프로세스 개선에서 이후 절차로 남긴 자리가 있습니다. 개선안을 도입하고 나서 사람들이 실제로 쓰게 만드는 것이 개선의 가장 어려운 자리라는 것을 경험에서 배웠습니다. 이후에는 개선안을 만들 때 '어떻게 사람들이 이것을 쓰게 만들 것인가'를 함께 설계하는 방식으로 바꿨습니다.
처음 2주 동안은 옆에서 같이 써보는 방식이 혼자 읽게 하는 것보다 실제 적용률이 높았습니다. 또 프로세스 변경이 생길 때마다 이전 버전과 바뀐 내용을 기록하는 로그를 만들어서, 나중에 같은 문제가 생겼을 때 어떤 이유로 그 결정을 했는지를 확인할 수 있게 했습니다.
프로세스 개선의 이후 절차는 완성된 개선안이 아니라 그 개선안이 지속되는 환경을 만드는 것입니다. 한 번 만든 프로세스 개선이 실제로 유지되려면 도구보다 사람이 계속 쓰도록 만드는 운영 구조가 필요한 자리라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 크라우드웍스 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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