이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 성과를 평가할 때 저는 정량 지표와 정성 피드백을 함께 보는 방식이 필요하다고 생각합니다. 인턴 기간에 팀 프로젝트 성과를 분석할 때 완료 건수 기준만으로 보면 놓치는 품질 이슈가 있다는 걸 경험했습니다. 고객 피드백이나 내부 만족도를 함께 보면 숫자로는 보이지 않는 팀의 실제 상태를 파악할 수 있다는 걸 배웠습니다. 평가 결과를 개선으로 이어가려면 원인을 파악하는 단계가 평가보다 더 중요하다는 것도 알았습니다. 개선 계획은 팀원이 직접 제안하는 방식이 외부에서 부과되는 것보다 실행력이 높다는 걸 경험했습니다.
측정 없이는 개선도 없다는 걸 그 경험이 가르쳐줬습니다. 이후 저는 팀 성과를 볼 때 단일 지표보다 복합 기준을 먼저 설계하는 방식을 씁니다.
팀 성과 평가에서 투명성을 의식하게 된 경험은 평가 기준이 팀원에게 공유되지 않으면 성과 논의가 의미 없어진다는 걸 경험한 케이스였습니다. 인턴 프로젝트에서 성과를 평가했는데, 평가 기준을 사전에 공유하지 않아서 팀원마다 기대치가 달랐던 경우가 있었습니다.
이후에는 성과 평가 기준을 시작 전에 함께 확인하는 방식으로 바꿨습니다. 성과 평가의 신뢰성은 결과가 아니라 기준이 처음부터 공유됐는지에 달려 있다는 결이 생겼습니다.
이 직무에서도 팀 성과를 평가할 때 평가 기준을 먼저 공유하고 합의하는 방식으로 접근하고 싶습니다.
팀 성과 평가에서 행동으로 잇는 경험은 평가 이후 개선 계획을 구체적으로 정했을 때와 그렇지 않았을 때의 차이를 경험한 케이스였습니다. 프로젝트 종료 후 평가만 하고 다음 단계를 정하지 않으면 비슷한 문제가 반복됐습니다.
이후에는 평가 후 반드시 담당자와 일정이 정해진 개선 항목을 도출하는 방식을 썼습니다. 평가가 기록으로 끝나지 않고 다음 행동으로 이어지는 것이 중요하다는 걸 이해했습니다. 성과 평가는 과거를 정리하는 것이 아니라 다음 행동을 결정하는 출발점이라는 결이 남아 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 코레일 서비스 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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