이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
프로젝트 성공 지표를 설계할 때 결과보다 목적을 먼저 물어보는 것이 핵심이었습니다. 어떤 문제를 해결하기 위한 프로젝트인지가 명확하지 않으면, 지표를 세워도 방향이 맞는지 판단하기 어려웠습니다. 사용자 경험 개선 프로젝트에서는 재방문율과 태스크 완료율을 성공 지표로 설정했습니다. 매출은 간접 지표로 참고했지만, 경험 개선의 직접 신호는 아니었습니다.
지표는 두 층으로 구성했는데, 핵심 지표(primary metric) 1~2개와 가드레일 지표 2~3개로 나눴습니다. 가드레일 지표가 없으면 핵심 지표를 올리는 과정에서 다른 것을 희생하는 문제가 생겼습니다. 성공 기준을 사전에 팀과 합의해두면 프로젝트 종료 시점에 성공 여부를 다툴 필요가 없었습니다.
성공 지표 설계에서 제가 직접 주도한 부분은 핵심 지표와 가드레일 지표를 나누는 작업이었습니다. 처음에는 모든 것을 측정하려다 어떤 수치가 가장 중요한지 판단이 흐려졌습니다. 하나의 핵심 지표를 정하는 것이 쉽지 않았는데, 프로젝트 목적으로 돌아가서 이것이 올라가면 성공이라고 말할 수 있는가를 반복해서 물어보는 방식으로 좁혔습니다. 가드레일 지표는 핵심 지표를 올리는 과정에서 이것이 무너지면 안 된다는 기준으로 설정했습니다.
지표 설계 문서를 직접 작성해 팀 전체가 같은 기준으로 결과를 보도록 했습니다. 직접 정의하고 팀과 합의하는 과정이 지표 설계의 핵심이었습니다.
지표를 설계하는 것만큼 지표가 어긋날 때 어떻게 반응할지를 미리 생각해두는 것이 중요합니다. 핵심 지표가 목표와 다르게 움직일 때, 그것이 일시적인 변동인지 구조적인 문제인지를 구분해야 합니다. 임계값을 사전에 정의해두면 어느 수준까지는 정상 범위로 보고, 그 이상은 원인 분석으로 들어가는 기준이 생깁니다.
가드레일 지표 중 하나가 무너지기 시작했을 때 핵심 지표가 올라가도 일단 멈추는 것이 잘못된 방향으로 달리는 것을 막습니다. 이상 신호가 왔을 때 반응 절차를 미리 합의해두면 혼란 없이 대응할 수 있었습니다. 이상 신호 반응 절차까지 설계하는 것이 지표 설계의 완성입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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