면접관이 이 한 문장으로 확인하려는 것들. 각 갈래를 알면 답의 뼈대가 잡혀요.
패션 플랫폼 MD 인턴 시절 브랜드 운영 전략을 세울 때 최근 3개월 판매 데이터와 재구매율을 함께 확인했습니다. 단순 매출 순위만 보면 신규 브랜드의 성장세를 놓친다는 것을 발견해, 전월 대비 성장률 지표를 추가로 만들어 보고했습니다. 그 결과 담당 브랜드 중 성장률 상위 3개에 노출 지면을 추가 배정했고, 해당 브랜드 매출이 한 달간 평균 27퍼센트 늘었습니다. 이후로는 매출 순위와 성장률을 항상 함께 검토하는 습관이 생겼고, 보고서에도 두 지표를 나란히 담아 팀 전체가 참고하도록 공유하고 있습니다.
편집숍 입점 담당 업무를 도우며 신규 브랜드와 최소주문수량과 마진율을 협상한 경험이 있습니다. 브랜드 측은 높은 마진율을 요구했지만 저희 매장 특성상 회전율이 중요해 초기 물량을 낮추는 대신 마진율을 조정하는 방향을 제안했습니다. 여러 차례 조율 끝에 초기 발주 물량을 30퍼센트 줄이고 마진율은 2퍼센트포인트 양보하는 조건으로 합의했습니다. 이 경험으로 협상은 한 조건만 고집하지 않고 서로 다른 조건을 교환하는 것임을 배웠고, 이후 협상에서도 상대의 우선순위를 먼저 파악하려 합니다.
카테고리와 브랜드 입점을 분석할 때 저는 개별 브랜드 실적보다 카테고리 전체 균형을 먼저 봅니다. 인턴으로 참여했던 프로젝트에서 특정 카테고리에 유사한 가격대 브랜드가 몰려 있다는 것을 발견해 가격대별 분포표를 만들어 팀에 공유했습니다. 그 결과 저가와 고가 사이 공백 구간을 채울 신규 브랜드를 우선 검토하자는 방향으로 전략이 조정됐습니다. 개별 브랜드가 아니라 전체 구성을 먼저 보는 것이 카테고리 관리의 핵심이라고 생각하며, 이후 분석에도 이 관점을 기본 틀로 삼고 있습니다.
같은 실수가 반복돼요. 이것만 피해도 절반은 갑니다.
진짜 면접은 두 번째 질문부터예요. 이 답 뒤에 따라올 법한 것들.