이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
모바일 제품 포트폴리오를 개발하고 실행한다면 어떤 세그먼트에 어떤 포지셔닝으로 어느 가격대를 공략할지 구조를 먼저 만드는 것에서 시작하겠습니다. 프리미엄·중가·보급형 라인업이 서로 충돌하지 않도록 기능 구성과 차별점을 명확히 나눠야 합니다. 수업 프로젝트에서 스마트폰 라인업 전략을 분석했을 때, 중가와 보급형 제품이 비슷한 기능으로 구성되면 내부 잠식이 생기는 문제를 확인했습니다.
핵심 차별 기능을 라인업 간에 명확히 분리하는 것이 포트폴리오 전략의 핵심입니다. 실행 단계에서는 출시 시기를 분산해서 각 제품이 충분한 마케팅 집중을 받을 수 있도록 캘린더를 관리하는 것도 중요합니다. 포트폴리오는 제품 하나하나가 아니라 전체 조합이 만드는 시장 존재감을 설계하는 것이라고 생각합니다.
모바일 포트폴리오에서 제가 또 본 건 SKU 구성과 제품 수명 주기(PLC)입니다. 재고 관리 단위(SKU)를 어떻게 구성하고, 신제품과 단종(EOL)을 언제 할지 계획해야 했습니다. 라인업 케이스에서, 제품 간 자기잠식(Cannibalization)을 막으려고 가격대와 스펙 포인트를 명확히 분리했습니다. 한 제품의 출시가 다른 제품을 갉아먹지 않게, 각 라인의 차별 기능을 또렷이 나눴습니다. 또 제품 수명 주기에 맞춰, 노후 제품을 정리하고 신제품을 넣는 흐름을 짰습니다. 막연히 '라인업을 만든다'가 아니라, SKU와 수명 주기로 관리했습니다. 그게 절차였습니다.
모바일 포트폴리오에서 제가 의식한 거래는 SKU 수와 공급망 복잡도 사이입니다. SKU를 늘리면 시장 커버리지는 넓어지지만, 공급망 관리(SCM) 복잡도와 재고 리스크가 올랐습니다. 한 케이스에서, 라인업을 너무 늘렸다, 재고와 관리 부담이 커진 걸 봤습니다. 그래서 포트폴리오 단순화와 시장 커버리지 사이의 균형점을 데이터로 제시해야 했습니다.
다 커버하려고 SKU를 늘리면, 운영이 무거워졌습니다. 반대로 너무 줄이면, 놓치는 세그먼트가 생겼습니다. 그래서 어디까지 늘릴지를 데이터로 가르는 게, 포트폴리오의 어려운 균형이었습니다. 많다고 좋은 게 아니었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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