이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
특별 프로젝트나 이니셔티브를 관리할 때 가장 먼저 하는 건 성공이 어떤 상태인지 명확히 정의하는 것입니다. 일반 업무보다 범위가 넓고 기준이 느슨한 경우가 많아서, 끝났을 때 무엇이 달라져 있는지를 팀과 합의하는 과정이 핵심입니다. 수업 팀 프로젝트에서 신사업 아이디어 발굴 이니셔티브를 맡았는데, 처음에는 좋은 아이디어를 모은다는 목표가 모호해서 방향이 자주 흔들렸습니다.
결과물을 프로토타입 2개와 검증 인터뷰 5건으로 구체화하고 나서야 팀이 같은 방향으로 움직이기 시작했습니다. 진행 중에는 주 단위로 진행 상황을 공유해서 막히는 지점을 빠르게 파악했습니다. 이니셔티브는 정기 업무보다 우선순위 경쟁이 심하기 때문에, 가시적인 중간 결과물을 자주 만드는 것이 모멘텀을 유지하는 데 중요하다고 느꼈습니다.
특별 프로젝트를 관리할 때 제가 가장 먼저 한 것은 모호한 목표를 손에 잡히는 결과물로 바꾸는 것입니다. 일반 업무보다 범위가 넓고 기준이 느슨해, 무엇이 끝인지 불분명하면 방향이 자꾸 흔들렸습니다. 수업에서 신사업 아이디어 발굴을 맡았을 때, '좋은 아이디어를 모은다'는 목표가 막연해 진도가 안 나갔습니다. 그래서 저는 결과물을 프로토타입 2개와 검증 인터뷰 5건처럼 구체적인 형태로 정의했습니다. 그러자 팀이 같은 방향으로 움직이기 시작했습니다. 끝의 모습이 분명해야 거기까지 가는 길도 그릴 수 있었습니다. 특별 프로젝트는 거창한 비전보다, 무엇이 만들어지면 성공인지를 측정 가능한 결과물로 먼저 정하는 것이 출발점이라고 생각합니다. 목표가 모호하면 노력이 흩어집니다.
특별 프로젝트를 관리하며 제가 어렵게 느낀 것은 정기 업무에 밀려 우선순위가 떨어지는 것이었습니다. 이니셔티브는 급하지 않다는 이유로 자꾸 뒤로 밀렸습니다. 그래서 저는 모멘텀을 잃지 않으려, 주 단위로 진행 상황을 공유하고 가시적인 중간 결과물을 자주 만드는 것이 필요하다고 봤습니다. 눈에 보이는 결과가 나오면 팀과 주변의 관심이 유지됐고, 막히는 지점도 빨리 드러났습니다. 중간 산출물 없이 끝에 한 번에 보여주려 하면, 그 사이에 프로젝트가 흐지부지되기 쉬웠습니다. 또 막히면 관련 경험이 있는 사람에게 먼저 물어 빠르게 풀었습니다. 특별 프로젝트는 한 번에 끝내는 것이 아니라, 작은 결과를 자주 내며 모멘텀을 이어가는 것이 완수의 관건이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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