이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
라인업 포트폴리오 관리에서 효율성을 개선하기 위한 방법은 각 라인업의 수익 기여도와 시장 포지셔닝을 주기적으로 검토하는 것입니다. 수업에서 브랜드 포트폴리오 케이스를 분석했을 때, 매출은 있어도 마진이 낮거나 다른 라인업과 카니발라이제이션이 생기는 경우가 포트폴리오 비효율의 원인이라는 것을 봤습니다. 라인업을 정리할 때는 어떤 기준으로 통폐합 또는 유지를 결정할 것인지를 먼저 정하는 것이 중요합니다. 기준 없이 정리하면 중요한 라인업을 잘못 제거하는 경우가 생깁니다. 신규 라인업 진입에서도 기존 포트폴리오와의 중복을 먼저 확인하는 것이 효율을 유지하는 방법입니다.
포트폴리오는 늘리는 것이 아니라 각 라인업이 서로 다른 역할을 하도록 설계하는 것입니다.
라인업 포트폴리오를 다뤄본 건 각 모델의 역할을 가격 구간으로 나눈 일입니다. 엔트리·미드·플래그십이 서로 다른 역할을 해야 하는데, 비슷한 게 겹치면 카니발라이제이션이 났습니다. 그래서 수익 기여도와 시장 포지셔닝을 매핑해, 어떤 SKU를 유지·축소·단종할지를 봤습니다. 매출은 있어도 마진이 낮거나 다른 라인업을 잠식하는 건 정리 대상이었습니다. 단종을 정할 땐 기존 재고 소진, 서비스 부품 공급 기간, 채널 재고 처리까지 함께 봤습니다.
포트폴리오는 늘리는 게 아니라, 각 라인업이 다른 역할을 하게 설계하는 것이었습니다. 겹침을 줄이는 게 효율의 핵심이었습니다.
라인업 포트폴리오에서 제가 의식하는 거래는 부품 공유와 차별화입니다. 부품 공유율을 높이면, BOM 비용은 낮아지지만 모델 간 차별화가 약해졌습니다. 한 번은 원가를 줄이려 플랫폼을 공유했다, 모델들이 너무 비슷해진 경우를 봤습니다. 반대로 다 다르게 만들면 비용이 치솟았습니다. 그래서 어디까지 공유하고 어디서 차별화할지 선을 정해야 했습니다. 단종 결정도, 너무 늦으면 비효율, 너무 빠르면 충성 고객 이탈이라 타이밍이 어려웠습니다.
다 잡으려다 비용도 차별화도 놓치는 것이 위험했습니다. 그래서 비용과 차별화 사이를 저울질하는 게, 포트폴리오 관리의 어려운 부분이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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