이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
기존 사업 포트폴리오를 진단할 때는 각 사업의 수익성과 성장 가능성을 두 축으로 보는 것이 기본입니다. 수익이 나고 있어도 시장 성장이 둔화된 사업과, 아직 적자지만 성장 속도가 빠른 사업은 전략적 판단이 다릅니다. 수업에서 BCG 매트릭스를 적용한 사례를 분석했을 때, Cash Cow가 성장 사업을 지원하는 구조가 지속 성장을 만드는 방식임을 배웠습니다. 이슈를 도출할 때는 매출 비중이 큰데 성장이 멈춘 사업이 포트폴리오의 무게 중심을 무겁게 만드는 경우를 먼저 봅니다.
개선 기회는 기존 사업 안에서 아직 자원이 투입되지 않은 부분에 있는 경우가 많습니다. 포트폴리오 진단은 무엇을 그만할지를 결정하는 용기를 포함합니다.
사업 포트폴리오를 직접 들여다본 건 수업 과제에서 한 회사의 사업들을 두 축에 올려본 일이었습니다. 수익성과 시장 성장을 축으로 놓고, 각 사업이 어느 칸에 들어가는지를 데이터로 직접 배치했습니다. 그러자 매출 비중은 큰데 성장이 멈춘 사업이 무게 중심을 무겁게 누르는 게 눈에 보였습니다. 단순히 칸에 넣는 데 그치지 않고, 사업들 사이의 의존 관계도 함께 표시했습니다. 한 사업의 수익이 다른 사업을 받치고 있으면, 철수 판단이 달라졌기 때문입니다.
그림으로 그려보니 개별 숫자만으로는 안 보이던 구조가 드러났습니다. 진단은 멀리서 보는 게 아니라 직접 배치해봐야 잡혔습니다.
포트폴리오 진단에서 제가 인정하는 한계는 틀에 끼우면 놓치는 게 있다는 점입니다. BCG 같은 매트릭스는 명쾌하지만, 두 축으로 단순화하면 사업 간 시너지나 리스크 분산 같은 건 안 보였습니다. 한 번은 '정리해야 할 사업'으로 분류한 게, 실은 다른 사업의 인프라를 공유하던 핵심이었습니다. 칸 하나로 철수를 결정하면 위험했습니다. 또 성장률 같은 미래 지표는 추정이라, 칸 배치 자체가 흔들렸습니다. 그래서 틀은 출발점으로만 쓰고, 사업 간 연결을 따로 확인하려 했습니다.
진단의 어려움은 분석보다 무엇을 그만둘지 결정하는 용기에 있었습니다. 틀은 판단을 돕지 대신하지 못했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 SPC그룹 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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