이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
구매 프로세스 수업에서 구매 주문 워크플로우 설계 실습을 진행했습니다. 설계의 핵심은 구매 요청부터 입고 완료까지 각 단계의 담당자와 승인 기준을 명확히 하는 것이었습니다. 저는 요청 → 검토·승인 → 발주서 발행 → 납기 추적 → 입고 확인 → 마감 처리 6단계로 워크플로우를 그렸고, 각 단계에서 필요한 문서와 입력 항목을 정의했습니다. 실습에서 배운 중요한 점은, 승인 기준 금액에 따라 결재선이 달라지는 구조를 미리 정의해두지 않으면 병목이 생긴다는 것이었습니다. 실무에서는 ERP나 구매 시스템에 이 흐름이 반영되어 있겠지만, 흐름 전체를 이해하는 것이 시스템을 제대로 쓰는 기반이라고 생각합니다.
구매 주문 워크플로우를 설계한다면, 저는 통제와 속도가 함께 좋아지지 않는다는 점을 의식하겠습니다. 수업 실습에서 승인 단계를 촘촘히 두면 통제는 강해지지만 처리가 느려지고, 단계를 줄이면 빠르지만 오류나 우회가 생기는 걸 봤습니다. 그래서 저는 모든 발주를 같은 절차에 넣지 않고, 금액대로 나누는 설계를 떠올립니다. 소액 발주는 승인 단계를 줄여 빠르게 흐르게 하고, 큰 금액일수록 결재선을 두텁게 두는 식입니다. 이렇게 하면 통제가 필요한 곳에 통제를 집중할 수 있습니다. 다만 제 한계도 분명합니다. 어느 금액을 경계로 삼을지, 그 임계값은 실제 거래 분포를 봐야 정해지는데 저는 실습 수준에서 원리를 익힌 단계입니다. 그래서 워크플로우는 단계를 빠짐없이 거는 게 아니라, 통제와 속도의 거래를 금액별로 가르는 일이라는 시각을 두려 합니다.
구매 워크플로우 실습에서 제가 직접 그린 건 요청부터 마감까지 여섯 단계의 흐름이었습니다. 각 단계마다 담당자와 필요한 문서, 완료 기준을 정의했는데, 가장 신경 쓴 건 어디서 막힐지를 미리 짚는 일이었습니다. 실습에서 승인 기준이 정해져 있지 않으면 결재선에서 병목이 생긴다는 걸 직접 봤기 때문입니다. 그래서 저는 흐름을 그릴 때 단계를 잇는 데서 그치지 않고, 승인 기준과 누가 무엇을 어디까지 책임지는지를 함께 못 박았습니다. 흐름 전체를 이해해야 시스템도 제대로 쓴다고 생각합니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 실습에서 흐름을 그려 봤을 뿐, 실제 ERP에 이 흐름을 반영해 운영해 본 경험은 없습니다. 그래서 흐름을 이해하는 토대 위에, 시스템으로 구현하고 예외를 다루는 단계를 실무에서 채우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 구매·SCM 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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