이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
재무 전략을 개발하고 실행한 경험은 수업 기업 재무 전략 케이스에서였습니다. 특정 사업의 재무 전략을 수립하는 과제였는데, 목표 설정→현황 분석→전략 도출→실행 계획→성과 측정 기준 순서로 접근했습니다. 목표 설정에서는 3년 내 특정 영업이익률 도달이라는 구체적인 수치 목표를 먼저 정하고, 역산으로 매출·비용 구조의 변화 범위를 계산했습니다. 현황 분석에서는 매출 구성과 비용 구조를 분해해서 어느 부분이 목표와 가장 거리가 먼지 파악했습니다. 전략 도출에서는 고마진 제품 비중 확대·비용 구조 효율화·채널 조정 세 가지 방향이 나왔고 우선순위를 정했습니다. 실행 계획에서는 각 전략이 어떤 팀의 어떤 행동으로 이어지는지 명확히 연결했습니다. 성과 검토 주기와 지표를 미리 정해두는 것이 전략이 방치되지 않도록 하는 장치라는 걸 배웠습니다.
재무 전략 케이스 과제를 하며 제가 혼자 다 푼 게 아니라 주변의 손을 빌린 것이 기억에 남습니다. 목표 영업이익률을 정하고 역산하는 단계까지는 했는데, 비용 구조를 어디까지 현실적으로 조정할 수 있는지는 제 판단만으로 부족했습니다. 그래서 저는 재무 수업 조교와 실제 업계 자료를 참고하고, 팀원 중 회계를 깊이 아는 친구에게 비용 항목 해석을 물어 채웠습니다. 혼자 끌어안고 틀린 가정을 세우는 것보다, 아는 사람에게 묻는 게 빨랐습니다. 영웅담이 아니라, 모르는 부분에서 도움을 받은 것입니다. 재무 전략 접근은 혼자 다 했다는 것이 아니라, 부족한 부분에서 누구의 손을 빌렸는지가 드러나는 것이라고 생각합니다.
재무 전략 과제에서 제가 한 번 짜고 끝내지 않은 것은 성과 검토 주기와 지표를 미리 정해둔 것입니다. 전략을 도출하는 데서 멈추면, 실행 중에 그 전략이 방치되기 쉽다는 것을 케이스에서 봤습니다. 그래서 저는 각 전략을 어떤 팀의 어떤 행동으로 연결할지 정한 뒤, 분기마다 무엇을 어떤 지표로 점검할지를 함께 정해뒀습니다. 그러면 전략이 서랍에 들어가지 않고 계속 굴러갑니다. 고마진 제품 비중 확대 같은 전략도, 점검 지표가 있어야 진행 여부를 알 수 있었습니다. 한 번 세운 전략을 잊으면 의미가 없습니다. 재무 전략은 수립으로 끝나는 것이 아니라, 검토 주기와 지표라는 절차로 남겨 방치되지 않게 하는 것이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 영업지원·기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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