자기소개서 외 다른 존경 인물을 물어 지원자의 가치관과 롤모델에 대한 더 깊고 솔직한 인식을 확인한다. 준비된 답변 너머의 진짜 생각을 본다.
이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
이미 언급한 분과 다른 인물을 들자면, 기업을 제품이 아닌 생태계로 설계한 제프 베이조스에게서 배운 점이 있습니다. 특히 단기 이익보다 장기 고객 신뢰를 우선하는 원칙이 인상 깊었습니다. 책이나 인터뷰를 통해 그의 의사결정 방식을 공부하면서, 결정의 기준을 10년 뒤 관점에서 거꾸로 역산하는 방식이 실용적이라고 느꼈습니다. 그렇다고 모든 면을 모델로 삼는 건 아니고, 의사결정 프레임 하나를 빌려오는 식으로 접근합니다. 존경하는 인물도 부분적으로, 비판적으로 받아들이는 것이 더 건강하다고 생각합니다.
존경의 대상을 고를 때는 전부를 따르는 게 아니라 하나의 원칙만 빌려오는 방식이 실용적이라고 생각합니다. 존경하는 인물을 떠올릴 때 전부를 따르기보다 하나의 원칙만 선택적으로 빌려오는 방식이 더 실용적이라는 걸 경험에서 배웠습니다.
이미 언급한 인물과 다른 유형을 들자면, 유한킴벌리 전 대표 문국현이 떠오릅니다. 경영자보다는 조직 문화를 만든 사람으로서 관심을 갖게 됐습니다. 4조3교대 도입과 교육 투자로 회사가 어려운 시기에 직원을 해고하지 않고 경쟁력을 유지한 방식이 책에서 읽은 것 중 가장 인상 깊었습니다. 단기 비용 절감이 아니라 사람에 대한 투자가 장기 경쟁력이 된다는 것을 실제로 증명한 사례였습니다. 경영자를 존경하는 기준이 결과보다 그 결과를 만든 방식과 원칙에 있다고 생각하기 때문에, 이 분이 기억에 남습니다.
사람을 중심에 두는 방식이 지속 가능한 조직을 만든다는 관점이 제 가치관과 맞닿아 있습니다.
존경하는 인물의 영향을 받는 방식은 그 사람의 결정이나 말 중 하나를 가져와 실제 상황에 적용해보는 것입니다. 제가 인상 깊게 읽은 빅터 프랭클의 '의미에의 의지' 개념에서, 선택할 수 없는 상황에서도 반응을 선택할 수 있다는 관점이 팀 프로젝트에서 실제로 도움이 됐습니다. 원하지 않는 역할을 맡게 됐을 때, 그 상황을 바꿀 수 없었지만 그 역할을 어떻게 수행할지는 선택할 수 있다는 것을 의식하자 태도가 달라졌습니다.
존경하는 인물의 가치는 그 사람이 되려는 게 아니라, 한 가지 원칙을 빌려 내 방식으로 쓰는 것에 있다고 생각합니다. 이 방식이 저에게는 존경과 실천을 연결하는 방법입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 일반 연구개발 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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